該爭論的***進展提出MNC在戰略層面上應選擇總部集中決策，在戰術層面選擇總部集中決策和分部分散決策均可，在運作層面應選擇分部分散決策，該觀點得到了美國鋁業公司和汽車制造集團在案例上的支持(F.Villegas，J.Ouenniche，2008)。對古典研究的評價1950～1970年是資本主義戰后的黃金發展時期。跨國公司在全球攫取生產要素，出于利潤比較大化的要求，公司總部賦予分部一定決策權以提高績效，卻又不愿意分部掌握太多決策權力而失去控制。因而決策權分配成為一個兩難問題。這一難題又因為信息技術的應用和物流科技的發展，發展中國家利益集團的不斷加入而變得更為復雜。關稅、匯率、消費稅是模型中不可缺少的三個重要因素。錫山區如何跨境供應鏈服務怎么樣

Click公司的一家大型電子通信制造商客戶，曾經因為較高的運營成本和客戶的低忠誠度而使股東利益遭受了很大的損失。該公司的存貨就曾經高達20億美元，客戶服務水平同時又相當低下。該公司決定將大部分的物流和制造業務外包，這樣就需要實現供應鏈上的可視性。Click公司通過幫助這家客戶企業整合所有的關鍵合作伙伴，使該企業的客戶服務水平提高了50%，庫存減少到了低于8億美元的水平。有一家貿易商主要從事從哥斯達黎加和委內瑞拉進口鮮活農產品的業務，可視性對他們來說是**為關注的問題。梁溪區提供跨境供應鏈服務廠家電話學者將產能與運輸能力平衡作為重點決策變量。

當代研究的背景和主要問題1980年代以后，企業社會責任運動在歐美發達國家逐漸興起。和平、環保、社會責任和**等非**組織也不斷呼吁，要求社會責任與貿易掛鉤。迫于日益增大的壓力和自身的發展需要，跨國公司紛紛制定對社會做出必要承諾的責任守則，或通過環境、職業健康、社會責任認證應對不同利益團體的需要。1990～2008年，是全球供應鏈研究的轉型期。單一使用MIP工具缺乏平等的視角，理論模型沒有考慮相關群體。跨國公司迫切需要解決這樣一個問題：如何平衡全球供應鏈上各個相關利益方的利益，更好擔負起全球社會責任(Global Corporate Social Responsibility)，即GCSR問題。

按照職能軸心的方法，卡洛爾首先找出了IBM公司在一個端對端的供應鏈內部所存在的各種不同的“支柱力量”因素。這些離散的因素包括客戶滿意度、全球采購、全球物流、全球內部制造、全球工程、業務轉型、信息技術、以及所有硬件制造部門的供應需求和存貨管理。每項職能都有一位副總裁負責監管，物流業務則歸首席采購官負責。同時，卡洛爾還創造了三個“品牌支持中心”，由一位副總裁對應負責IBM公司Z系列、I系列和P系列**服務器的供應鏈;另外一個負責X系統和存儲產品的供應鏈，還有一個副總裁負責零售店、打印機系列和軟件產品的支持活動。這些部門**報告自己的盈虧，集中行使各種不同的職能，以確保公司能夠滿足全球客戶的需求。1970～1990年是全球供應鏈研究的黃金時期，MIP工具得到應用。

跨國模式下的供應鏈通常都會設有本地化的設計、研究和制造部門來支持主要的客戶或地區。但是在新的IBM公司卻沒有“本地化生產”。比如說，一家位于愛爾蘭都柏林地區的工廠可能會為全球的客戶生產同樣的產品。同樣，IBM公司在世界各地可能都會有客戶服務中心，但是這些服務中心的觸覺卻不局限于當地或某一個品牌。哪一個服務中心支持哪一個特定的客戶是由語言、時區和其他一些因素決定的。自己的家事處理好之后，IBM公司正在尋求幫助別的公司擁有類似的全球化體系。對其他企業來說，這個過程中比較大的障礙是——“害怕邁出第一步。”卡洛爾說，那些不愿做出改變的企業會各有各的理由。但是除非他們生產的是一些相互沒有關聯的產品。比如那些通過多次收購而成長起來的企業，企業對自己的供應鏈管理采取全球化的方式通常都是必要的，企業本身則需要進行一次徹底的體制**。全球化物流服務供應商，已經從提供全球物流服務，向提供全球供應鏈服務轉化。南京創新跨境供應鏈服務服務電話

自2005年全球物流進入供應鏈時代以來，供應鏈管理技術的應用和影響日趨深入。錫山區如何跨境供應鏈服務怎么樣

二是跨國公司的全球供應鏈戰略在不同的國家側重點不同。跨國公司在實施供應鏈全球化戰略的過程中，在不同的國家所考量的因素和重點不同，給中國如何更好地承接全球供應鏈外包提供了借鑒。中國和印度是供應鏈流程全球外包的兩個主要承接地，但兩國的優勢和承接外包的主要商業流程不同，跨國公司所考慮的側重點也明顯不同。中國在承接制造業外包方面有明顯優勢，印度在承接完整的供應鏈外包、承接IT外包和離岸業務外包方面有明顯優勢。而當跨國公司考慮供應鏈流程外包的時候，認為外包到中國要考慮到過熱的經濟發展所帶來的風險、知識產權保護的問題、**的政策和規則的影響等方面因素。錫山區如何跨境供應鏈服務怎么樣

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